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11月30日银监会举办第143场银行业例行发布会

发布时间:2017-12-06 17:10:34  |  来源:银监会  |  作者:   |  责任编辑:孙宇


主持人:

  各位亲爱的记者朋友,欢迎来到第143场银行业例行新闻发布会。今天我们的发布机构是中国光大银行,主题是“综合化金融服务 提升服务实体经济质效”。很荣幸邀请到中国光大银行行长助理孙强先生作为主发布人,陪同一起发布的是中国光大银行公司业务部总经理王彪先生,中国光大银行贸易金融部总经理姚宏宇女士。下面请孙强先生为我们介绍情况。


孙强:

  各位媒体朋友,大家好!今天我行发布的主题是综合化金融服务,提升服务实体经济质效。这是一个目前很多银行都比较关心的问题,从总结光大银行的时间来看,我认为综合化经营很重要的一条就是要走出自身的特色之路。光大银行综合化经营特色就是依托集团金融全牌照的优势,通过协同联动与管理创新两大手段实现综合化经营。从2007年光大集团重组开始,光大集团的领导就高度重视多次强调联动,集团旗下各企业的业务联动、合作平台也稳步搭建,2014年重组完成后,捋顺了股权关系,更是为光大旗下各子公司之间的联动提供了便利。作为光大集团旗下最大的子公司,我行主要采用协同联动与管理创新两大手段推进综合化经营。
  这两大手段中,首先就是“合”。综合化经营的核心是“合”。依托光大集团金融全牌照这一优势,光大银行将综合化经营分成了两个层面,银行内部协同和与集团旗下子公司的联动。
  第一个层面是银行内部协同。我行于2015年在全行范围内搭建对公业务综合金融服务机制--大资产业务平台,成立总、分行两个层级综合金融服务暨大资产项目督导协调委员会,整合信贷、投行、资管、同业、租赁等业务资源,对全行大资产业务进行有序组织、协调和推进。大资产业务平台的建立产生了两个方面的效果:一是压退产能过剩行业授信;二是腾出资源对接主要用于国家三大战略:“一带一路”、京津冀协同发展和长江经济带项目,以及深入推进城镇化、支持绿色发展,全力支持实体经济发展。对于这一过程,我们称之为“腾笼换鸟”。
  具体的成效体现在四个方面:一是大幅压降钢铁、煤炭等产能过剩行业授信,调整信贷结构,降低不良率。自2014年以来,本行十大产能过剩行业表内外授信余额累计压缩43.5%。其中,仅钢贸类客户授信余额压退即达600多亿元,大大降低了授信风险。同时,对国家重点领域重大工程项目、发改委推荐稳增长调结构重大项目,本行战略、重点客户等出台了系列优惠政策,开通绿色通道,提高审批与放款效率,加快结构调整,腾笼换鸟。截至2017年9月末,本行在 “一带一路”、京津冀协同发展、长江经济带三大国家战略共实现投放近5,000亿元;成功投放发改委推荐的区域重点项目逾500个,投放金额逾2,000亿元。
  二是经营重心向地市级和二级分行下沉,深入开展城镇化业务。近三年来,光大银行将金融服务相对薄弱,尤其在基础设施、公共管理、棚改、节能环保、小微三农普惠金融等领域急需补短板的地市级所在二级分行、县域支行作为重点支持方向,倾斜资源,助推地方经济快速发展。截至2017年9月末,在二级分行开展的城镇化业务等表内外授信余额达到3907亿元,增速17.6%,增速大大快于全行,地市级城市发展基金总量219亿元,增速71%。其中,成立最快的一支就是张家口二级分行设立的50亿冬奥会城市发展基金,用于支持张家口奥运主场馆建设前期土地拆迁整理、京张高铁及崇礼支线项目等冬奥会核心项目建设。 
  三是大力支持特色小镇建设。年初与国家发改委、国开行等共同发起实施“千企千镇工程”,并与国家发改委签署《“支持特色小(城)镇建设”战略合作协议》,通过设立规模千亿元的“中国特色小(城)镇建设基金”,专项支持“千企千镇示范项目”;另一方面促成光大集团与住房和城乡建设部签署《共同推进特色小镇建设战略合作框架协议》,支持各地特色小镇培育工作。截至2017年9月末,全行参与营销的各类特色小镇项目共97个,项目总投资金额近2000亿元,其中,已批复特色小镇项目10个,批复金额51亿元,投放金额37亿元。
  四是密切跟踪雄安新区、粤港澳大湾区等新出台的国家战略规划,总行主导,跨分行合作,根据区域特色开展业务。通过运用大资产平台协调机制和丰富的产品服务体系,截至2017年9月末,光大银行对公大资产业务余额突破3万亿元,是去年同期增量的1.5倍。
  第二个层面就是集团联动。作为集团联动的主力军,光大银行依托集团全金融牌照这个优势,联动的体制就是集团成立了联动领导小组,联动领导小组下面设了6个联动工作小组,再到光大银行的一级分行所在地的城市,我们又设立了区域联席会议制度。这是集团的联动体制。
  在光大银行内部联动的架构是由总行战略部作为牵头部门,下面是四个业务板块的牵头部门,公司部、零售部、电子银行部和资关部四个板块的牵头部门组成的“1+4”联动工作管理模式,逐步形成产品互补、业务协同、内外衔接、纵横交错的业务联动格局,实现信息、资源的高效共享,推动综合金融服务。
  我行在2016年实现联动的总额,光大银行和光大集团的兄弟企业联动的总额已经突破了1万亿,今年前三个季度又达到8390亿这样的规模,今年有望超过去年的年度总额。
  第二大手段就是管理创新。综合化经营不仅是简单的“合”,更需要精细化的深耕。为此,在内部架构和管理上,我行创新构建了客户分层服务体系。
  今年一季度,光大银行将集团客户部与投行业务部合并成立一级部门“战略客户与投资银行部”,按照四个原则,“以客户为中心”、“突出客户分层管理”、“打造综合金融服务平台”、“实现综合收益最大化”,整合我行内部资源,实行客户分层管理,为全行优选出来的107个大型集团客户,分行地域比较多的客户,整合全行的资源,跨条线、跨分行的资源,来服务好107个集团客户,效果是非常明显的。截至2017年9月末,投行债券承销量1568亿元,同业排名较去年同期上升两名,为同业中唯一实现正增长的银行;成功发行近200亿元的信贷资产证券化(CLO),单笔发行规模位居当时市场前三位。
  近几年,我行还抓住国家推出"一带一路"倡议的战略机遇,加快海外与境内自贸区网络布局。利用境内外分行、投行、自贸区等不同机构联动优势,不断满足"走出去"的大客户日益增长的跨境金融业务需求。
此外,光大银行成立了普惠金融管理委员会,普惠金融部也已获董事会审议通过,并且严格落实国标小微、涉农贷款及金融精准扶贫等监管要求。
  9月末国标小微贷款的增量和增速位居股份制银行的前列,小微贷款高于全行增速7.28个百分点。
  综合化经营不仅使我行在贯彻落实供给侧结构性改革各项要求、服务实体经济方面的能力大大提升,而且为我行经营带来了可喜的变化,主要体现在盈利的增长和不良率的降低,这一点通过我行三季度业绩报告大家可以看到。
  未来,我行将以党的十九大精神作为指引,坚持新发展理念,不忘初心、牢记使命,继续发挥集团金融全牌照与行内外业务联动优势,以综合化、特色化、轻型化、智能化为发展方向,不断提升综合化金融服务水平,增强服务实体经济的能力与水平,为推动国家新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化同步发展发挥更大的作用。谢谢大家!欢迎大家提问。

主持人:

  谢谢孙强先生的介绍,下面欢迎围绕我们的主题进行提问。


中国经济网记者记者:

  您好,我是中国经济网记者。正如刚才介绍中提到的,光大银行特色综合化经营的优势在于集团全牌照,但据我了解,综合化说起来简单,但是在银行内部,各部门都有自己的业务指标,真正协同起来很难,集团内各子公司的协同更难。那么,请问贵行具体是如何发挥金融全牌照优势,推动银行内部和集团各子公司之间的协同联动的,能否从数据、案例方面说明下?谢谢。

孙强:

  我们这几年致力于在组织架构方面,在内生机制方面,我们把集团金融全牌照优势和我们内部的各个条线部门的协同、资源整合大大往前推进了,我们在行内建立了委员会,在光大银行大股东建立集团领导小组、工作小组和区域的联席会议制度,在总行公司部作为牵头部门,在总行公司部的处室当中我们还专门成立了专门的处室叫大资产委员会协调处,它就负责集团联动以及行内的部门的大资产协调,具体落实项目推进,目前还是取得比较好的成效。从业务指标的表现和体现来看,效果还是非常不错的。
  下面我请我们总行公司王彪总经理和各位做一个详细的介绍。


王彪:

  大家好!中国光大集团是综合性、全牌照的金融控股集团,这为实体经济提供全方位、全面的综合化的金融服务提供了基础和平台。
  光大集团旗下有银行、证券、保险、信托、资产管理、期货、金融租赁等金融业务,以及环保、水务、垃圾焚烧发电及新能源等实业业务;尽管集团内部的企业经营的类型和主体不同,但是作为国家的金融控股集团,大方向是一致的,就是服务于供给侧结构性改革,服务于实体经济的发展。
  那么如何整合光大集团内部的各家企业发挥出综合化的经营特色呢?
  首先,在集团层面建立了比较好的联动制度。在集团层面,加强了顶层设计,做了比较完善的制度安排。集团综合金融部牵头制定了联动的管理制度和办法,建立了集团内部的考核评价办法,建立了各个区域的联动的联席制度。从组织架构上、制度上了保证了主要的业务板块和各个层次上的联动。
  其次,从联动的推进机制上和组织推动上成立了六个联动的工作小组。其中有4个工作小组是由光大银行牵头的,从而实现了总对总、分对分、区域性,并且涵盖了主要条线比较完善的工作体系。光大银行作为光大集团主要的成员企业,也把集团的各项联动的指标纳入全行的考核体系中,形成了目前光大集团较为完善的联动的组织体系、较为规范的联动的管理办法、较为高效的区域的联席工作机制,经过不断的努力,光大银行的联动工作、协同工作不断登上新台阶,做到了有组织、有目标、有计划、有保障、有评价这样联动的制度保障,也取得了很好的效果。
  我举一个例子,在服务实体经济中,今年光大银行和光大证券联合实施了聚力行动,聚力行动就是“聚集团之力”、“聚光大之力”,为我们实体经济的优秀代表、上市公司提供全方位的、综合化的金融服务,以及上市公司的上下游中小微企业提供全方位的服务,综合运用了表内与表外、本币与外币、海内与海外、线上与线下、传统与创新等各种的金融产品和服务工具,大力支持实体经济的优秀代表。在这个过程当中,我们调整和优化信贷结构,贯彻落实三去一降一补的总体部署和要求。
  目前,我行39家分行为1431家的上市公司提供了金融服务,通过大资产投放的资金达到1342亿元,这是一个案例,从数据上来看,刚才孙行长也提到,前三季度,我们的内部联动,整个投放的联动规模也达到了8390亿元,业务也涵盖了IPO的承销、股权融资、产业基金、境外发债、PPP项目、涵盖基础设施、棚户区改造、产业升级、环保等领域。这是集团层面的联动。
  从银行层面,我们深入推进以客户为中心的经营发展理念,通过整合内部资源,实现一家银行服务一个客户。集团要讲“合”,形成服务的优势和服务实体经济的能力,在银行内部要整合各项资源。首先在总分行层面都成立了大资产的委员会,把主要的业务产品和服务渠道进行了整合。
公司部成立大资产的协调处,具体负责银行内部的大资产业务的整体的协同和推进工作。大资产业务的整合,既提升了银行服务实体经济的能力的同时,也实现了自身发展。
  第二,我们在具体的业务推动过程中,还成立了若干大资产的推动小组,针对国家区域的发展战略,我们在京津冀、粤港澳大湾区都成立了工作的推进小组,服务于国家的区域发展战略需要,实现跨品种、跨部门、跨分行的一个协调的联动机制,满足我们国家重点领域、重点区域、重点项目的资金需求。
  第三,在银行内部的联动方面,总行还制定了一系列的优惠政策和措施,为符合国家产业政策,贯彻落实五大发展理念,一些重点项目给予了特殊的优惠政策,提高了我们金融服务的效率,取得了很好的发展成果。
  一是资产业务的规模发展迅速。到今年三季度末,光大银行大资产业务规模达到30507亿,突破3万亿元,比年初增加了3356亿元。除传统的信贷业务外,在资产管理、同类业务、投行发债业务、金融市场业务、保险债券计划、持续融资和间接融资等方面,帮助企业经营转型,发展“走出去”、发展海外业务方面都取得了比较好的发展成果。
  二是在重点区域方面,“一带一路”、京津冀协同发展和长江经济带三大重点区域,分别投放了2201亿元、661亿元和1947亿元信贷类资金。本年度前三季度还新增了城镇化项目投入454亿元,融资余额达到1456亿元。针对发改委重点领域重大工程建设项目,累积投放项目572个,涉及金额2023亿元。
  从集团的“合”到银行的“合”,是我们充分发挥了光大集团综合性、全牌照的金融集团的优势,也使我们体会到,在我们整合集团内资源、银行内资源,发挥自身特色的同时,确实使我们的金融服务能力、服务实体经济的能力得到了同步的提高。我就回答这么多。谢谢!


经济日报记者记者:

您好,我是经济日报记者。创新驱动是当代银行发展的主要助力因素。据了解,中国光大银行在境外机构建设和自贸业务发展方面采取了多项创新举措,可否具体介绍一下中国光大银行是如何通过推进境外机构布局和自贸平台建设来焕发创新效能的?谢谢。


姚宏宇:

  在金融资源全球优化配置的今天,光大银行积极响应国家“一带一路”倡议和“走出去”战略,一方面加快推动境外布局,提升银行经营管理能力与综合服务水平,提高核心竞争力,搭建境内外综合服务平台。
  另一方面,充分利用自贸区政策红利,通过体制架构搭建、渠道搭建和产品体系搭建,拓展自贸业务空间。基于境外布局及自贸业务建设这两项创新推手,致力于机制、管理、产品、服务创新,以传统结算融资业务为核心,将商业银行与投资银行相结合,将境内业务与境外服务延伸相结合,将自贸区业务与区外业务相结合,将人民币业务同跨境人民币、外币相结合,将表内业务与表外业务相结合,立足于客户需求,致力于打造真正意义上的中国交易银行服务,全面整合、优化产品,为境内外客户提供更加高效的金融服务。
  首先,是机制体制的创新。一直以来,我行没有离岸业务经营资格,在一定程度上约束了业务的发展。但是借助国家自贸区建设东风,加快体制机制创新,有效弥补了这一缺憾。
  在人民币国际化进程不断深入的背景下,自贸区的建立契合了人民币国际化的战略需要,形成一定的政策红利。2017年4月,国家第三批自贸区挂牌,中国自贸区“1+3+7”(上海+广东、天津和福建+辽宁、浙江、河南、湖北、陕西、四川和重庆)的新格局正式形成。
  光大银行一直都紧跟自贸区建设的国家发展战略和步伐,加大银行内部资源整合、做好自贸整体管理框架搭建,通过自下而上和自上而下两条渠道进行机制体制创新,在制度建设、机构设置、产品研发、客户挖潜等领域深耕细作,倾力打造自贸业务平台。
  时至今日,我行已成立上海、天津、厦门、南沙、横琴、前海六家自贸分行。截至9月末,全行自贸客户数近6000户,总负债超过500亿元,总资产达到360亿元。
  其次,是境外机构管理创新。光大银行在境外机构建设方面起步并不早。但是通过境外机构建设的管理创新,后来居上,力争上游。
  在境外机构建设模式方面,我行敢为已先,创造性地开辟了同业领先的“交钥匙”工程模式。即由总行总体牵头各项筹备工作,境外机构管理牵头部门落实“交钥匙”工程,协调总行各部门及筹备组,全方位、全流程地推进申设筹备所有工作,直至机构试运营开业。通过这种管理体制的创新,提高了境外机构筹建的工作效率,也得到了银监会及东道国监管机构一致认可。
  我行境外机构建设创下了多个“第一”。首尔分行2016年4成立,是我国实行“一带一路”战略后第一家获批的商业银行境外分支机构,同时还创下了两项记录,一是国内银行新设海外机构当年申请、当年获批的记录,二是韩国监管部门对外国新设机构核准效率的最快记录;光银欧洲及光大卢森堡分行获得银监会批准,使光大银行成为2017年度申请在卢森堡新设机构的中资银行中唯一获批的一家,也是欧洲央行监管新规出台后获批的第一家中资银行。
  我行境外机构经营发展保持了良好态势。香港分行成立最早,始终保持了较快的增幅和良好的资产质量,成为可比同业中的典范;首尔分行开业一年间,已成为当地其他中资同业中,超百亿资产历时最短的分行,同时也是同期开业其他外资同业当中,完成百亿规模最早、资产规模最大的分行;光银国际作为我行第一家全资投行子公司,立足服务境内外机构,将投行与商行有机结合、境内与境外有机结合,勇于突破创新,成立一年即获盈利;卢森堡分行与子行开业盛况空前,开创了现任首相与多个政府部门负责人同时出席开业典礼的先河,为后续平稳健康运营奠定良好社会基础与氛围。
  光大银行边探索边实践,从系统开发、建章立制到人才储备与培养、合规与风险管理,已形成一套可以复制推广的境外机构申设、管理流程及运行机制,境外机构综合治理架构不断得到完善,为境外业务长远规划奠定了基础。
未来,我行将深入推进全球布局,在合规经营的前提下加大银团贷款、项目融资、贸易融资、国际结算等业务的推动力度,并将尝试积极稳妥地向跨境人民币、基金、托管等新兴业务领域进军,实现从“机构走出去”到“影响力走出去”的飞跃,建立起良好的国际化市场形象,全面提升银行经营整体实力。
  第三,是产品与服务的创新。我行发挥自贸区政策便利优势,加大新产品研发力度,通过自贸区与境内、外机构的联动,一系列优质创新产品从无到有、由点及面,收获了良好的口碑,也树立起良好的市场形象。在上海分账核算单元下不仅满足了自贸分账核算单元项下客户的日常结算、融资业务,还推出了外币灵活期限的FT定期存款品种、可市场化利率报价的FT存款业务、并发行和投资了自贸区跨境同业存单、FTU投资自贸区同业理财等系列产品。
  我们参与了首笔自贸债的承销和认购,为境内外人民币资金提供了更多的投资渠道,在今年通过香港分行、卢森堡分行及自贸分行的联动,支持大型国企境外银团并购贷款项目;与香港分行沪港联动完成我行一般风险授信项下FT境外融资业务,通过自贸区优惠政策并运用我行境内外分行联动优势为客户提供银企双赢的融资服务。
  我行的飞机租赁资产证券化业务入选了天津自贸区金融创新案例,获得业内融资创新大奖。
这些创新产品为我行迎接利率市场化做出了有益探索、并对通过境内外分行业务联动方式为企业提供综合化金融服务方案创新了思路和发展方向。
  将传统产品组合、创新,又反哺推动传统产品的升级,传统与创新互通互补,逐步丰富和完善了光大银行的创新产品体系。
  此外,我行还着力打造境外机构与自贸业务金融延伸服务平台。一方面,境外机构业务发展稳扎稳打,努力开拓市场,实现盈利的同时,带动境内外业务联动蓬勃开展,金融服务与产品不断扩展、丰富。另一方面,自贸团队在清算结算、投资融资、资财交易类产品上锐意创新,积极推动自贸区与境外机构、境内分行的业务联动,努力提升对客户境内外、表内外、本外币的综合化服务能力。力求以务实、创新精神打造交易服务典范。
  通过体制创新、管理创新以及产品服务创新,我行已初步建成境内外、本外币、表内外一体化的交易银行综合服务平台。展望未来,我行将继续保持强烈的创新驱动力,利用境外机构与自贸业务平台,依靠跨欧亚大陆的境外分/子行的服务网络,发挥境内外资金市场、产品市场的互通互补的优势,依托跻身于世界500强企业的光大集团综合化、全牌照经营优势,强化银行、证券、保险各单位协同工作机制,为企业提供更丰富、全方位、多元化的优质金融服务,实现银企共同发展的目标。


第一财经日报记者记者:

您好,我是第一财经日报记者。目前各家银行都在开展综合化经营,以求满足客户多元化金融服务需求。请问成立“战略客户与投资银行部”对综合化经营的帮助体现在哪?具体又是怎么做的?谢谢。

孙强:

  谢谢你的提问。我们这几年发现,我们在对大客户服务,比如说央企这样的大型集团的客户,还有一些民营,也有一些跨省跨地区,甚至和跨国经营的大客户服务方面,成为我们的弱项和短板。我们目前都是分散在不同的分行、不同的支行,由基层客户经理维护大客户,现在有明显的短板。随着竞争的加剧,随着利率市场化的推进,随着创新业务的开展,包括“走出去”的客户需求更加多元化,产品、服务在合作方案制定方面的复杂度和技术含量越来越高,有基层支行、基层客户经理对应大型的集团客户高管,层级上也不太对称。
  各项业务的审批权限现在渐渐都上收到上级、一级分行或者总行,基层的客户经理协调、沟通链条越来越长,基于存在的问题,和客户合作的深度和广度都还是有欠缺的、有不足的,我们想在创新方面,在管理体制方面要加大改革的力度,能够更有效整合全行的资源,能够把审批的效率、放款的效率和客户的合作深度更加推进,所以,我们从今年一季度开始,把原来集团客户部和投资银行部整合到了一起,既有客户部门的功能,还有产品部门的功能,增强了对大客户服务效率和服务能力。在这方面通过今年的实践,三个季度以来,现在到了前十一个月以来的实践,我们发现效果还是比较明显的。下面请战投部副总经理做一个进一步的介绍。


魏玉根:

  从具体做法来讲是四个方面:第一,在经营理念上面,“以客户为中心”、“突出客户分层管理”、“打造综合金融服务平台”、“实现综合收益最大化”,是我们努力的方向。
  第二,服务好四类客户,把107户分行不好经营管理的户上升到总行来。第二类客户,分行自己也有一批战略客户。我们还有一个全程通业务,包括为衍生客户做一些配套产品。
  第三,做好一个业务模式,直接营销管理的模式。在业务拓展方面,我们也是做好工作,积极跟进供应链重点的产品和投行的重点产品。我们在客户下沉方面,也做了适当的下沉,包括成员企业,也做了相应的细化服务,将客户进一步联系起来并做好。
  第四,打造综合化的平台。前面王总说了很多,利用好的优势。投行业务核心的能力就是资源整合能力,战投部就是将既有客户和拳头产品的优势进行整合。从内部来讲做好六个协同,主分支联动,将客户服务好,把行内别的部门的产品,资管、同业的产品整合到这个平台上来。用联动的方式,把有牌照的业务,包括IPO,以及兄弟单位的直投业务往里面整合,提高战略大客户综合服务的能力。除了内部的协同联动之外,我们对外部的机构也采取名单制,外部的机构比较好的,我们进行积极的合作。将我们行在市场上比较有话语权的机构产品也往里面放。总的来说,比较好的能够解决战略客户对产品一系列的需求,把综合化平台做好,我们从这四个方面加大了工作的力度。孙行长也介绍了很多。
  从业绩来看还是不错的,一方面从为战略客户服务的角度来讲,综合化的服务能力和意识得到比较大的提高,我们现在也强调一个指标集团客户渗透率,也是逐步提高,业绩也是不错的。从投行本身的业务发展来看,孙行长也介绍了,不管是排名和份额、市场影响都得到了不少的进步。通过试验田,行里想把战投部做成光大银行综合化经营试验田的作用,发挥1+1大于2的合成作用,进一步把综合化推向深度。谢谢!


上海证券报记者记者:

  您好,我是上海证券报记者。刚才介绍中提到光大设立了普惠金融管理委员会,普惠金融部也已经获得董事会批准,我的问题是两个部分:一是能否详细介绍一下光大银行普惠金融设立进展情况?二是围绕普惠金融部的成立,光大银行在普惠金融业务发展方面有什么新的设想和规划呢?谢谢。

孙强:

  谢谢你的提问。光大银行作为一家国有控股的股份制银行,我们对小微、三农业务一直是高度重视,在总行层面上设立了一级部门,以前叫做中小企业部,后来改名小微金融部,党中央国务院提出加大普惠金融的力度,提出在大型银行要设立普惠金融部门的要求后,我们也高度重视积极响应,总行行办会多次开会研究。在内部流程上,普惠金融委员会已经在董事会上通过,在银行层面上,普惠金融的部门也正在流程之中。而且光大银行在服务三农、小微方面一直是股份制银行当中走在前列的。比如说“三个不低于”指标、每年的业务指标都符合监管的规定。
  今天小微金融部的副总经理张小松也到会了现场,请他再把相关的情况给大家做进一步的介绍。


张小松:

  谢谢记者朋友,补充汇报两点情况。光大银行一直在践行和探索普惠金融发展,也一直走在股份制银行的前列。
  2017年9月份光大银行小微余额4056亿元,增量是646亿元,增速是18.96%,高于全行平均增速7.28个百分点,客户数是25.59万户,申贷获得率是88.4%,一直在股份制银行的前列,而且积极响应党中央国务院,2017年5月份出台成立大中型银行普惠金融部,我们行率先积极反映。9月1号光大银行党委会研究决定,在高管层面也成立了普惠金融管理委员会,在执行层面上10月30号董事会成立了普惠金融部门,设计新的框架,总分支建立框架,包括资源的配置和信贷投放的资源等方面也积极展开。
在党中央国务院和监管部门的正确领导下,我认为会面临积极的发展空间。普惠金融一方面是要积极发挥传统银行的优势,另一方面积极利用互联网思维,支持实体经济发展方面做出更多的贡献。
  一是积极拓展渠道。这是商业银行传统的优势,特别是工农业方面的优势,我们要积极发挥好。
  二是要丰富产品。除了传统的担保以外,还要积极推出新的特色化的新三板融易贷等产品。
  三是完善信贷工厂模式试点。用流程化的信贷方式,积极提升小微服务的效率,提升客户的感受。
  四是在电商方面发挥优势。光大银行云缴费在普惠群体上一直具有优势的。我们在开放式缴费平台有154个合作伙伴,全国超过5亿人群受惠于云缴费。
  五是科技金融。利用互联网大数据对接,积极画像,利用科技手段提升信贷风险管理水平。
  六是积极加强布局。大力拓展立体服务网络,在线下客户经理、柜台网点和系统建设方面,我们要打造多元化的服务普惠金融实体经济平台。

主持人:

  今天的发布会到此结束,感谢中国网的文字直播,感谢几位发布人的介绍。下周的发布单位是厦门银监局。本次发布会到此结束,再次感谢大家出席,谢谢大家!