主持人：

各位亲爱的记者朋友，欢迎大家来到今天第146场银行业例行新闻发布会。今天的发布机构是浦发银行，主题是“浦发银行借助金融科技，积极推进数字化转型”。今天我们很荣幸的请到了浦发银行副行长潘卫东先生；电子银行部总经理丁蔚女士；战略发展部总经理助理王庆新先生。

潘卫东：

尊敬的主持人，各位新闻媒体界的朋友，大家下午好！我是浦发银行副行长潘卫东。今天我介绍的主题将围绕“浦发银行借助金融科技，积极推进数字化转型”展开。浦发银行在集团“十三五”战略规划中，提出了数字化、集团化、专业化、轻型化、国际化、集约化六项战略重点任务。2015年，我们在讨论“十三五”规划的时候，当时提“信息化”，也有对于互联网的一些描述。我们行里2015年就定了用“数字化”，就是Digital。我们认为，数字化内容更加丰富，应用面更广，而且和国际口径比较一致。所以，我们在整个“十三五”规划当中，重点是抓了数字化和集约化，这是我们整个全行的定位。

现在已经到了2017年年底，两年多来，其实浦发银行在数字银行方面也做了很多的探索。可以举个例子，我们的信用卡,2015年--2017年浦发银行的信用卡发展得非常快，在业内都是领先的。我们的很多做法也是业内的风向标。为什么在不到三年的时间里我们可以发展得这么快？其实我们没有选择弯道超车，而是换道超车，我们完全是通过不到三年的时间，建立了一个数字化的风控、获客、管理、营销的体系。我可以给大家透露一个数字，我们到今年底，信用卡网上获客新增客户达到70%以上。所以，我为什么说不是弯道超车而是换道超车，就是这个原因。

浦发银行在数字化转型方面，在信用卡这项业务上已经结出了丰硕的成果。除了信用卡以外，这几年正在进行全面的数字化转型工作的展开。

从公司业务来看，我们关注于非贷款以外的公司金融服务，帮助企业更好地加强财务管理，能够提供企业内部的ERP服务，便利于企业的代收付。我们在现金管理、贸易融资方面，公司这几年推出了很多数字味道特别浓的一些产品。零售业务方面，我们强调线上业务的全流程，实现线上的闭环操作。我们在开户的便利性、网上获客、风控、欺诈，包括客户的营销、手机的体验方面做了很多的尝试。

大家知道，数字化面临的最大挑战，就是如何在数字化条件下加强风险控制。换句话说，数字化的银行经营面临的风险跟传统的模式是完全不同的。浦发银行在去年启动了“天眼计划”，就是全面、有效、实时的风险管控，这是我们在几个业务条线和重要的风险控制方面数字化转型的总体思路。

今年5月28日，浦发银行成功上线了我们新的核心系统，这个系统为以后快速、敏捷的产品开发提供了非常强有力的基础保证。很多的新技术应用在业内也是比较领先的，我们也优化了一个电子支付链条的技术，采取了很多比较先进的互联网技术。所以，在“双十一”、“双十二”高并发的情况下，系统都非常的稳定，也便利了我们很多的客户，能够在这些比较敏感的时间点顺利的完成他们的交易。

数字化是一项需要持续推进的工作，转型不是一蹴而就的，涉及到方方面面很多业务和工作的考虑。我们判断目前已经从工业革命进入到信息化革命，从移动时代迈向了智能时代。对于银行来说，我认为已经进入了一个颠覆期。这个颠覆主要是对于我们如何服务客户的模式和方式，我们对内部的管理、风险的控制都发生了很大的变化。

中国这几年互联网高速发展，为我们的用户创造了非常好的互联网应用环境。某种意义上来说，我们可能比一些西方国家的环境要更加好一些。大家知道，到2030年，人工智能、API、区块链、物联网这四个技术可能会在5--10年内逐步成熟，这四个技术无一例外都会在银行和金融业得到一定规模的实际应用。原来只是一些概念和想法，但是未来的5--10年，可能会是一个大规模应用的时代。这也是我刚才为什么提到我们会进入一个颠覆时代，是因为技术已经到了一个应用期。

所以，我们认为，银行在中国目前互联网应用环境比较好的情况下，我们自己需要探索一些新的经营模式。以前我们还是比较多地去参考西方一些做得很好的商业银行经营模式。当然，它们的很多优势我们会继续学。但是因为我们的互联网运营环境已经领先了，在这种环境下，我们更需要自己去创新。某种意义上来说，中国的商业银行在中国的互联网环境下面已经进入了一个探索者和领航者的时代，这和我们以前比较看重西方商业银行经营有一点点小的差别。我们在基础架构上以后要更加开放，采用一些互联网的技术，包括分布式。毫无疑问，云技术会大规模的使用，基础架构一定是会从传统的架构向开放的架构发展，银行的服务、管理、内控更多的也要场景化，我们银行也要考虑场景化的经营。我们畅想，数字化转型的空间会特别大，可能银行以后的服务领域会更加广。这是我一个简要的开场白，下面欢迎大家提问题！

主持人：

谢谢潘行长的介绍，下面欢迎大家围绕主题进行提问。

中央人民广播电台：

您好，我是中央人民广播电台的记者。刚才您提到“六化”，2017年浦发银行落实五年战略的突破口是数字化和集约化，能否详细介绍浦发银行目前数字化战略实施的具体情况和实效？在业务中有哪些具体应用？谢谢。

潘卫东：

感谢你的提问，刚才这位记者朋友们说得非常准确，浦发银行在今年专门成立了数字化领导小组，我们的相关部门都是成员，我们在最高的层面专门成立了一个数字化的推进小组，可以显示我们行对数字化、集约化的高度重视。刚才我也提到，我们的数字化转型不是在某一领域、某一产品、某一方面，而是全面的。具体我想请我们的丁蔚总经理给大家做一个介绍。

丁蔚：

下面，我从我们数字化在各个业务应用领域取得的成效做一个分享。第一，数字化的核心是对于金融科技的应用，所以在第一个层面，在整个基础设施的领域，今年我们上线了新一代核心系统，标志着我行数字化银行建设的基础工程已经具备条件，为我行挖掘数据价值、实现产品敏捷开发，快速响应客户、实施精细化管理提供了系统和平台支持，将为浦发银行新一轮创新发展提供新的动能。

第二，在业务应用领域，一般商业银行都会有三大业务板块：零售、公金和金融市场。

在零售银行的领域，我们主动拥抱互联网技术的变化，已经构建了数字化的开放式平台。这个平台的价值是在于我们应用API前沿的技术，把零售银行财富管理、消费信贷、开户、支付等这些服务能力，可以非常快速的对外输出，融入到互联网的场景当中，能够让客户非常便捷的享有银行的服务，即所谓的所见即所得。

举一个简单的例子，比如刚才潘行长提到的我们信用卡业务，通过与互联网企业的场景化合作，一年来在线为600多万新客户提供服务；我们和中国移动战略合作伙伴已经构建了20多个全网和省市营业厅线上的对接。这样的话，移动的很多客户就可以在这些平台上享受到金融的服务。

零售第二个取得的成效是在于我们已经实现了零售业务从获客到产品、服务、营销，乃至于整个风控的全流程数字化再造。我们目前已经构建了整个零售客户8千多个数据标签，可以为客户进行一个精准的画像，针对他的不同诉求，快速的提供他需要的服务。浦发也是业内首家推出智能投顾服务的银行，而且目前我们也正在运用机器学习的技术，针对客户的资产状况，包括风险偏好等，为其精准推荐产品，而且推荐的产品还不局限于单一的基金，我们是跨产品线的。

在风控方面，我们建立了7×24小时的企业级反欺诈系统，涵盖了线上线下全渠道。举个例子，用户在做一些大额转账交易的时候，可能不只是做一个交易密码的验证，会增加人脸识别的技术，也会增加指纹识别的技术，那就是完全根据不同用户的风险偏好度，我们可以做这样一个多维度的交叉性验证。另外我们跟中国移动在国内首家推出了SIM盾和“云语音”，U-key可能在很多商业银行用的比较多，我们在SIM卡里面也集约了这种加密技术，进行多因素的认证。当你的手机一换，可能我们马上就给你一个外呼电话，核实你是不是本人在使用？为客户保驾护航。所以，我们零售业务全流程已经进行数字化改造实施了。

在公金的领域，我们更多的是围绕着整个公司客户进行互联网加流程再造的过程，在资金管理、支付结算、财资管理这些领域，我们会配套一些数字化的服务方案。比如我们推出智慧社区、智慧幼教、智慧港口等数字化行业解决方案，同时我们也推出了给企业ERP服务的软件“e企明”，现在也有为中小企业提供的财资管理的软件，我们推出的“政采e贷”扶持中小企业发展，能够实时的进行供应链融资，在河南、河北、江苏、湖北等等已经开始使用了。

金融市场领域，我们更多的要服务好金融机构的客户，所以专门推出了“e同行”金融服务的交易平台，主要是在与场外资金的交易，包括资产的转让等等。目前，已经有超过380家机构，累计交易规模也已经近2000亿。同时，这些金融机构客户也可以通过我们企业的网银去实现转账、理财、查询等。

在线金融市场的板块，我们也着力于构建线上的金融产品超市，这些在业内客户的欢迎度是比较高的。线上是一个数字化的重点，其实线下同样也非常重要。如果大家关注我们的网点，可以看到浦发所有的网点都配备了远程智能银行设备，基本所有的零售银行业务已经都能够在自助机器上实现，同时，对公的业务也逐步快速的加载。现在，我们电子渠道的交易替代率已经超过了95%，网点零售业务自助分流率已超80%。

第三，对于前沿技术的研究储备和应用。这方面敬请大家期待，我们在最近会推出我们的智能App，也是国内首家在整个人工智能领域第一次的应用。

潘卫东：

初定是26日发布，请大家关注一下，也是一个高科技的产品。

丁蔚：

这是我们运用生物识别、认证技术、云计算、人工智能等金融科技，直接转化的非常重要的成果。我的回答就是这些，谢谢！

中国经营报：

您好，我是中国经营报的记者。我想问一下，大多数银行都在做信息化和数字化的转型，对于银行来说有哪些变革？有哪些效果？谢谢。

潘卫东：

刚才我在开场白的时候也提到，我们现在正在做整个数字化的转型。其实数字化的转型对于我们来说，最难的不是技术的应用，而是流程的重构。因为数字化跟以前相比有很大的变革，最大的差异就是它改变了很多客户体验的模式，反过来也需要我们调整很多非常熟悉的管理架构。大家应该记得，2006年，有一位美国人托马斯·弗里德曼写了一本书叫《世界是平的》，这是从全球化角度来说的。各位都有手机，特别是这几年我们App应用的水平不断在提高，体感越来越好。我们越来越在平台方面发展，以前很多的银行非常熟悉的架构都是垂直的，而且很擅长在垂直领域做很多优化和流程的改造。但是现在世界是平的，我们从一个垂直的行业，如何和平的世界做一个衔接，其实这是最大的难点和挑战。我简要回答一下，这是最关键的，不在于数字的应用，而在于我们自己模式的巨大调整。

经济日报：

您好，我是经济日报的记者。我们看到现在很多互联网金融机构也在尝试银行的零售业务，各家银行也都在积极的开展金融科技领域的布局。我想问一下浦发银行的数字化和其他同业相比有什么不同？比如刚刚您提到的领先性体现在什么地方？还有刚才潘行提到了数字化转型的过程当中会面临的风险和以前不一样，我想问一下，您觉得这个数字化的风险有哪些不同？谢谢。

潘卫东：

中国的互联网这两年快速发展，也涌现了很多的互联网企业，他们在给客户和用户提供很多很便利的一些服务，其实也促进我们金融机构更加深一步的思考。我们是否要接纳和学习，如何反思既往的一些服务模式。我们跟互联网的企业更多的不是竞争，而是合作。我觉得我说这句话还是有根据的，现在我们很多已经从FinTech改变成了TechFin，这两个词的颠倒，不光是我这样认为的，互联网企业也是这样认为的，就是很多的业务方面，互联网企业和银行是紧密合作的。所以，它们不是一个对立的关系，而是一个合作的关系。

互联网在中国是一个非常新的事物，刚开始大家肯定会有这样一种感觉，这种方式改变了，是不是就会影响你？这样一个思维模式我觉得是可以理解的。但是从我们跟互联网企业的合作来看，真的是双赢。我可以告诉大家，我们最近和百度、科大讯飞都签订了一个战略联盟，会不断扩大我们的联盟关系。在前几年，我们就已经和腾讯建立了全面战略合作关系，我们的信用卡和蚂蚁金服本身就有很好的非常密切的合作。我们和那么多机构进行合作，说明大家认可这一点，互联网企业一些新的产品和服务的提升，有助于大家共同给用户提供更好的服务。

刚才这个问题是关于互联网的风险，坦率来说，风险和挑战是很大，以往我们银行的风险大家也比较理解，柜面的抢劫风险这是很现实的，包括我们的操作风险，或有一些道德风险，贷款质量潜在风险控制等等。互联网是大家都在网上，其实你不知道对手在哪里，他是无形的，而且他的重点是关注你的网络，关注你的技术架构，在无时无刻寻找你的漏洞。今年很多互联网病毒的爆发，它的危害大家已经有初步的感觉，当然还不是针对金融机构。

我们在做数字化转型的时候，作为数字化转型业务新流程的重构，带来的本身业务加数字化风险，一定要同步认识，不能有一点滞后，只要有一点滞后，那就是毁灭性的，不是百分之几的问题。我理解基于网上技术的特性，要防止互联网风险内嵌，要同步做。我们传统的银行控制风险有前、中、后，当然在未来的数字化经营当中，同样还存在前、中、后端的风险防控，但是更多的是在业务服务发生的那一刻，你的风险防控就必须是内嵌的。刚才我提到我们的信用卡做得好，其实我们信用卡绝大部分客户是网上获客，网上经营，我们花了非常大的精力、人力和技术投入，就是在反欺诈、实时风险识别、实时风险拦截上做了很多工作。其实我们间接和直接对信用卡线上风险防控的人员超过一千人，大家就可以知道我们风险控制的力量放在哪里，它有多么重要。

一句话来总结，新的数字化的风险是同步发生的，所以，我们的风控是要同步内嵌，在提供服务产品的同时，第一点要进行控制。

经济参考报：

您好，我是经济参考报的记者。我想问一下战略部的王总。刚才也介绍到，数字化战略是浦发银行重要的战略之一，能否介绍一下它的内涵？这个实施有什么样的具体步骤？它的目标是什么？目前我们正处在其中的哪个阶段？谢谢。

王庆新：

谢谢这位记者朋友的提问。刚才潘行长介绍了，数字化是我们今年一个转型的重要着力点，其实从各个同业的动作来看，大家也是差不多的。比如说我们为什么选择数字化作为重点？因为我们认为，在现在整个经济金融的环境下，包括整个经济转型升级，客户需求发生变化，以及FinTech技术快速发展的情况下，数字化能够解决整个银行经营过程当中，比如你原来的流程比较复杂，环节比较多，有些长尾的客户难以服务这些痛点。像潘行长和丁总讲到的，通过数字化的战略，可以改变我们的服务方式，服务方式大量的通过线上来操作，包括营运的流程来改变我们原有的一些营运环节。从这个内涵来讲，我们认为，我们的内涵概括起来讲可以用三个词来概括：

一是重构。银行应用科技是比较早的，最早从八九十年代叫“电算化”，后来叫”信息化”，现在叫“数字化”。实际上，数字化不是单纯的一个产品维度的信息化或者数字化的再造，也不仅仅是一个营销模式的数字化，而是依托整个现在各类新的金融科技，从整个营销层面上对整个银行进行重构。这个重构涉及到产品，涉及到服务流程，涉及到营销方式，涉及到风险管控方式，还涉及到整个银行决策层的决策方式可能也会发生变化。以前的决策更多的是基于我们自己内部的一些报表的分析，现在做决策，我们可能要根据大数据来分析，进行大量的科学分析和决策。所以，第一个含义就是重构，它不仅仅是一个产品或者是服务的数字化。

二是融合。刚才潘行长讲到，融合就是向平台进行延伸。我们自己进行数字化改造，提供更好的金融服务的同时，还和各类金融科技公司进行服务，和各类非金融服务的提供商进行合作。银行下一步数字化改造之后，在银行的服务平台上，各位现在也可以感受到，不仅仅可以享受到银行的服务，还可以享受到各类非金融服务的加载。在我这个平台上，你能够享受到一站式或者平台化的各类金融服务，为客户创造价值。融合的概念是非常重要的，包括现在银行服务的终端像微信一样，慢慢地会嵌入医疗、生活、交通等各类服务。所以，数字化肯定是一个融合的概念。

三是智能。原来我们的信息化也是用数据的，但是在现有新技术的应用情况下，特别是随着人工智能的技术，5G技术的发展。5G是通信技术，通信技术是所有技术里面的基础设施，我们从1G、2G、3G，最近有一篇文章非常火，叫《波澜壮阔的通信时代》，从1G到4G，5G在明年会在二三十个城市试点，后年会大部分的商用，会十倍、百倍地提升传输速度。这个技术突破之后，会带动大数据产生突破。5G突破之后物联网就会产生突破，几十亿的物体在连接，每天都会产生大量的数据，包括人和物都在移动。大数据、物联网，同时再带来人工智能，人工智能因为是靠数字学习、机器学习来突破的。所以，数字化进展下去，随着刚才潘行长讲的，2025年--2030年，5-10年之间，各类技术我们预计都会有一个大的突破期，整个数字化必然会转向智能化。

我们行现在也开始尝试，最早推出了智能投顾业务。通过智能之后，银行整个服务形态和经营模式会有一个颠覆式的变化。我们讲3G时代是网上银行，到4G是各类App应用。刚才讲到，5G的传输速率会有10倍、100倍的提升。5G会产生两个新的场景，一个是视频场景，另一个就是互联网场景。视频场景已经有了，现在视频经常会卡顿，特别是在高速移动的状态，人员密集的状态下，比如体育场、演唱会（视频）传出来是不行的。但是5G会把这些痛点全部解决，解决之后，整个视频的场景会大量出现。大量出现之后，所有的金融服务就可以在里面嵌入。比如我们现在在淘宝上买东西，基本上是以看图片、看文字介绍为主，5G时代就是以视频，或者我们买衣服，不是边看边买，而是边试边买，我们金融的服务会智能化的嵌入进去。

整个银行的服务，嵌入式的场景会越来越多，而且新的场景会越来越多。在这种情况下，银行就会变成一个智能化的银行。从电算化、信息化、数字化，最后实际上随着技术的突破，会有一个智能化的飞跃。我们银行的五年战略也做了一些谋划，我们的目标是想打造一个数字化的银行集团。我们所有银行的集团也在推进数字化，比如我们的信托、基金公司，通过App可以一点接入，在App里面，可以一点通过浦发银行接入我们的信托和基金公司。这是我们打造数字化银行集团，会有我们服务模式的目标、经营管理的目标、数字能力支撑的目标。我们现在数字化建设是在整体推进过程当中，特别是今年集中做了一些大的突破，比如说最根本、最基础的就是刚才潘行长介绍的，在基础设施、基础科技能力建设上，通过上线新一代核心系统，使整个数字化打下了一个很好的基础。后续，我们在客户服务、精准营销、风险防控、决策管理、绩效考核各方面，都会推进数字化技术的应用。谢谢！

经济观察报：

您好，我是经济观察报的记者。我看到资料上写的2016年业内率先推出智能投顾，是不是财智机器人？当时2016年的时候智能投顾已经很火了，为什么不直接用“智能投顾”而是说“财智机器人”，这是不是错过了一个首发的机会？因为市场上一直以为是招商银行第一个在银行业推出了智能投顾的产品。我们也可以看到，理财端实际上是金融科技较早涉及到的领域。刚才王总也说到了已经打通了银行、信托和基金的业务。但是我们看到，虽然推出了智能投顾的“财智机器人”，可是其他家，像招商银行、广发银行的智能投顾产品的宣传力度是不是更高调一些？目前来看产品的收益都还不错，规模也不错。所以我想问，是不是下一步将升级“财智机器人”及其他的理财业务？谢谢。

潘卫东：

你这个问题问得很有趣。我们丁蔚总不光是电子银行的总经理，也是我们目前财富管理部的负责人，我想请她回答更加合适一些。

丁蔚：

你的问题的确是很多媒体记者曾经跟我有过交流的，为什么会叫“财智机器人”。智能投顾是由投和顾构成的。我们当时作为国内首家发起这样一个创意时，更多是考量为客户提供什么样的财富管理服务，而不是侧重在投的角度。财智机器人是智能投顾在线服务的形象，我们的智能投顾也在不断的升级换代过程当中。

和同业相比较，我们的智能投顾服务是最早推出的，而且更多的是基于数据技术的应用，刚才提到过，我们已经构建了整个零售客户八千多个筛选的数据标签，根据客户的风险承受能力和大数据画像特征，围绕用户全生命周期旅程，通过大数据模型向用户推荐最优的产品组合，客户可实现财富体验、产品自动速配、人机交互、一键下单等功能。同时，还结合大数据分析和客户的个性化特征，提供财富榜单等个性化服务。现已累计为164万用户提供服务，今年以来，我行继续推进智能投顾系统的迭代升级工作，从注重客户大类资产配置和线上线下服务一体化的角度出发，推出了系列新功能，并将在12月份推出2.0版。

我行智能投顾覆盖客群更广泛、服务更全面。就像您提到的，较多同业是侧重于单一的基金产品，我们是涵盖了基金和银行理财等跨种类金融产品，还将加入贵金属等类别，产品范围更加广泛，从“投”的标的来说，更加能够满足客户对产品多元化的需求。从“顾”的角度来讲，当时提的“财智机器人”其实只是一个在线服务的形象，而不是智能投顾的品牌。目前我们已经构建起了智能应答、在线专家座席、理财经理这样三位一体的在线服务体系，会针对不同层级的客户诉求，满足不同财富方案的提供。在“顾”的另一个层面，多数同业一谈智能投顾，大家立马就会联想到门槛可能会比较高。但浦发的智能投顾以普惠金融为目标，门槛比较低，用户金融资产只要达到1000元即可享受，服务范围延展至更普适的大众用户，惠及我们所有互联网上的用户。

去年，我们推出了1.0的服务，今年我们随着智能App的投产会升级至2.0版，会根据客户实际风险的承受能力、资金实力、投资期限、预期收益，还会有止盈止损等需求，对智能配置模型进行优化，使推产品更加精准，并叠加每日提醒、市场风向、点滴成金、量身定制等服务。商业银行在提供这些财富管理产品时，往往会更多考虑销售和银行的收益，但是我们是把它作为一种投顾的服务，核心是以用户的利益为重。所以，我们会当你所购买的产品获得一定盈利的时候，就会自动的提醒客户“你百忙中是不是应该把它卖了？”，止损的时候同样也是，“跌了多少了，你也应该考虑一下”。我们未来会继续运用金融科技进行智能投顾的迭代升级。我们在明年初可能会推3.0，运用机器学习、模型训练等技术，能够做到在线的智能调仓等服务。大体上就是这样一个情况，谢谢！

新华社中国经济信息社：

您好，我是新华社中国经济信息社的记者。潘行长您好，很多轻资产企业大量运用金融科技，浦发银行网点多，人员多，是重资产的运营模式。我想问：金融科技给浦发银行带来了什么样的变化？在轻资产和重资产之间的转变中，是怎样一种运营模式的变化？金融科技为银行业带来了什么变化？这个颠覆性的变化又造成了怎样巨大的改变？谢谢。

潘卫东：

谢谢你的问题。谈轻资产和重资产的变化，我觉得出发点还是客户，客户对银行的要求发生了变化。大家觉得现在还有多少人去银行？我相信每家银行都一样，大概线上的交易占一天交易量的95%以上。换句话说，柜面的交易不足5%，其实现在已经是这种情况了。所以，客户他选择的跟银行的接触方式改变了，这是最根本的，他不来了，他只是在用App。大家应该都很年轻，你用App如果你点击三下还没有达到，你马上会换一个App。所以，我们提的一个观念就是，以后更多的是用户，而不是客户，这就是互联网带给银行对客户的颠覆式的认识，来用浦发服务的都是用户，含义发生了很大的变化，因为客户的行为变了。

大量的客户在线上，在手机端做交易，我们的网点做什么？从经济核算角度，我们一定会缩减，这是很简单的道理，我就不展开说了。但是网点就不再需要了吗？各家银行都在做网点转型，刚才丁总也说了，我们目前推的很多智能机具，零售业务80%以上都可以在机器上操作，包括很多的对公业务。我们也在设法调整一些现金柜台，做一个弹性安排，包括很多低端的业务都要做一个调整。所以，客户的变化对于银行整个内部是一个外在的压力，必须调整。我的观点是，虽然客户的模式是线上的，客户毕竟还是需要线下的触点，这是银行的天然优势，我们不是一个纯粹的互联网企业。你看现在很多互联网企业还是在往线下走，我们提到线上线下的融合。我们认为，场景很重要，其实未来的网点，不要把它想成就是一个网点，它就是一个客户服务的场景。客户需要什么场景，我就把网点变成什么样的场景，这就不会是千篇一律。现在我们银行都是标准化，哪里都一样，功能都是完备的，不管你在上海、北京，在西部还是在南部都一样，以后很有可能我们会根据每个区域的文化和用户的特点，对网点的展示方面会做一些调整。不光是金融服务，还有能够提供客户一些他所喜欢的场景化服务。

我非常强调客户发生变化了，下一步银行怎么样应对客户的变化。所以，基于这两点考虑，一个是行为变化了，另一个是我要提供场景化的服务，网点怎么调整其实就很清楚了。我们的柜员他需要如何提高和客户的沟通能力，更多的是一个沟通，而不是一个简单的交易。这就是一个很大的调整，交易我们可以通过线上，通过一些设备标准化的来解决，这样可以最大程度上减少很多的操作和风险。柜员走出来，我相信谁都不愿意和机器交流，都是需要和人沟通的。客户到你的网点，一定是他希望要去网点解决一些诉求。所以，网点只是根据客户的需求能够做这种调整，未来银行的人员结构会有一定的变化。我个人预计，科技人员的占比会提高，对科技人员的需求会进一步提高。所以，非常擅长跟客户沟通的科技人员的需求会提高，带给银行更多的不是量的增加，而是一个结构的调整。这才是银行提高对客户服务能力大家所希望看到的。

二十一世纪经济报道：

您好，我是二十一世纪经济报道的记者。刚才听了浦发各位领导的解答之后我有几个问题想请教一下。浦发在重点提数字化转型方面，当前金融科技的储备是怎样的？在研发投入上有怎样的考量？现在同业，比如平安和兴业都把金融科技业务单独拿出来成立子公司，浦发有没有这样的考虑？或者对于这种模式怎样来看待这两者之间的优劣？谢谢。

潘卫东：

既然我们浦发把数字化、集约化作为“十三五”的“六化”重点，很显然我们在这方面会加大投入。我想首先就是人员的投入。给你透露一下，我们每年对科技部招人是不限量的。一般我们都有一个编制，但是科技部要人就给；同时，对科技人员招聘和使用的方式也做出了一些灵活性的安排。因为大家知道，中国互联网经济高速发展，科技人员招聘也不是那么一件容易的事情。这就要求我们对如何吸引和用好科技人员要做一些体制机制方面的安排，这方面我们也做了很多新的尝试。我说这些尝试，它完全和我们内部其他岗位的招聘相比有着很大的创新，这个方面我们一直都在投入。

关于您提到的一些兄弟银行公司化的探索。我认为，这只是展现的一些方式，因为每家银行的背景和特点都是不大一样的，但是目标是比较一致的，就是想办法能够提升科技服务的面，能够提高科技服务的水平，借助一些市场化去提升科技能力。所以，我们也有这方面的一些考虑。另一方面，我认为，机制的展现不是特别重要的问题，关键是现在技术的进步太快。因为技术的进步，比较大的变化，导致市场上客户的需求也在快速变化。

目前，我们还是考虑能够集中把浦发的服务能力做得更好，因为我们本身就是一家银行集团，本身下面就有8个序列，有7个牌照。把我们这些子公司和母行之间能够更加贯通，提供一个更加好的平台，这是比较符合我们自己需求的。在技术架构上，我们一定不是仅仅基于浦发和集团来部署技术架构，是基于我们对未来银行的判断，预先要开始调整很多的基础架构。因为新技术的使用其实是需要一些时间的，传统上银行对安全的要求很高。但是如何在安全性不降低的情况下加快互联网新的技术架构的应用，再结合我们集团化的优势，更好的提升科技服务的能力，这是我们的一个策略。

路透社：

您好，我是路透社的记者。刚才丁总提到了金融科技在供应链金融和零售领域的一些应用。我想请问银行对于自身投资，包括资产质量的提升方面，是不是有一些金融科技的应用？如果有应用的话，能不能举一两个例子？谢谢。

丁蔚：

我刚才讲到，为C端用户推出的智能投顾其实就是一个应用的领域。在自营资管业务这方面，目前我们在全行数字化战略领导小组的统一领导下，正在开展全行资产管理业务的系统化、数字化、智能化的研究开发和智能应用相关工作，力求实现以客户需求为导向，通过深化资产端优化配置、细化客户画像，分析客户资产负债、收支情况和风险承受能力，结合宏观经济、行业经济和地区经济数据，借助机器学习模型，为个人用户提供智能的资产配置，为企业用户提供量身搭配的金融组合解决服务方案，并持续、动态跟踪、监测和优化，为客户提供智能化资产管理服务。

讲到资产质量管理，我刚才介绍到，我们已经推出了面向个人用户7×24小时在线申请、审批与放款的“浦银点贷”产品。在这个过程对风险的识别非常重要。首先就是要把好前端准入的第一道关，在这方面我们已经构建了申请反欺诈的一系列模型，也会有大数据模型对用户的信用状况进行评估计算。在交易过程中，我们已经构建了全行企业级的互联网反欺诈智能风控系统，全面覆盖线上线下交易，并正在探索运用神经网络、自学习等技术迭代升级。另外，我们已经推动实施“天眼计划”，利用大数据、云计算、移动互联网、物联网等技术手段开展集中式作业，动态刻画客户、业务、押品等风险主体的立体风险视图和风险收益视图，为风险管理和风险经营提供决策支持和服务支撑。

财经杂志：

您好，我是财经杂志的记者。我有两个问题。您在开场的时候提到了，现在浦发走的是换道超车的路线来发展金融科技。但是现在同业的中小银行和民营银行大多都在提金融科技，也就是说浦发换的这条道上现在已经有很多的后来者。在同业的金融科技竞争方面，浦发银行如何保持领先和更加突出的地位？另外一个问题是：关于银行和一些FinTech技术公司的合作，浦发金融科技的技术是自发研制还是采取了很多的外购呢？如果是有外购，就涉及到很多的合作。这些合作方式是多种多样的，可能有一些涉及到风险传导机制。我想请教一下，当传统银行和一些金融科技公司合作的时候，基准和底线应该在哪里呢？谢谢。

潘卫东：

我回答一下关于弯道和换道的问题。弯道和换道不是什么时候都有的，是要有勇气和时机的。刚才我提到换道是指我们的信用卡，我是有前提的。我们信用卡这两年发展得这么快，其实我们选择的就是数字化。在那个时候能够选择数字化的机构几乎没有，对我们来说是全新的。关键是你敢不敢试？我们成功了。我理解“弯”和“换”不是你想就可以做的，其实背后需要无数的准备、思考和决策。

我有一个想法可以跟你分享，其实在互联网时代，不光我们跟金融科技要合作，其实金融机构之间要更多的合作。特别是像浦发银行，我们也是全国性的股份制商业银行，应该多和我们中小金融机构合作，多为他们提供一些基础性的平台和服务。其实互联网的竞争压力比较大，换句话说，机构不一样，其实它能够改变的条件也是不一样的。我们不能要求每一家银行都有一样的能力去实现一些想法，对于一些大型银行，更多的应该为中小银行提供一些基础性的服务。我觉得开放和合作应该是互联网条件下，不管你是什么业务，都应该是这个态度。关于和金融科技公司合作的考虑，其实每家银行很早都在跟金融科技公司合作，银行对科技的力量要求是非常高的，没有一家银行可以靠自己的力量完成，都是要靠我们自己科技部的同事，加上我们一些合作厂商一起来完成。这方面的合作要求，监管部门都有很成熟的规定和管理经验，我们都是按照监管的要求来做的，当然一些探索性的工作我们也会事先加强跟各方面的沟通。在大家都认同的情况下，我们对于一些新的模式做一些探索。所以老的基础性的其实很成熟，对于每家银行都不是太大的问题。一些创新的东西，各方会事先加强沟通，向前推进，因为大家都是非常开放的心态。中国的互联网环境非常好，开放、包容、合作，可以做成很多事情，实现很多梦想。

主持人：

由于时间关系，我们今天的发布会到此结束。非常感谢三位发布人，感谢中国网的文字直播，感谢各位记者朋友的出席，谢谢大家！